- סוגים
- טווח שליטה רחב
- יתרון
- חסרונות
- -סעיף בקרה הדוק
- יתרון
- חסרונות
- גורמים שקובעים את זה
- פוֹרמָלִיזָצִיָה
- דוגמאות
- חקירות שבוצעו
- הבדל תרבותי
- הפניות
תוחלת שליטה היא מושג המתייחס למספר מחלקה ואנשים כי מנהל יכול לנהל ביעילות ובאפקטיביות. זה קובע בעיקר את מספר המנהלים והרמות שיהיה לחברה.
כאשר נוצר החלקים השונים, העבודה חולקה ואזורי התחום הוקצו, המנהלים ממשיכים לבחור שורת פקודה. באופן זה הם קובעים מי תלוי במי, מציינים גם את מספר העובדים שמנהל יכול לפקח ביעילות וביעילות.
מקור: pixabay.com
חזקה זו נקראת לעיתים הרחבת פקודה, רוחב מנהלי או יכולת בקרה, והיא מציינת את מספר העובדים אשר חייבים להגיב למנהל, וכתוצאה מכך, את מספר הכפיפות שהמנהל רשאי לפקח עליהן.
אמנם טווח השליטה גדול יותר או שהרחבה הניהולית רחבה יותר, אולם מספר הכפיפים יהיה גבוה יותר עבור כל בוס. אם היכולת הניהולית נמוכה או צמודה יותר, מספר העובדים האחראים יהיה פחות.
סוגים
טווח שליטה רחב
ככל שטווח השליטה גדול יותר, כך הארגון משתלם יותר.
עם זאת, יתכן כי טווח שליטה רחב מדי עשוי להשפיע על ביצועי העובדים מבחינות מסוימות. זה קורה מכיוון שלמפקחים לא יהיה זמן להציע את העזרה והמנהיגות הנדרשים.
יתרון
- המפקחים נאלצים להאציל פונקציות.
- המבנה הארגוני פחות שמנים, מחמיא.
- יש לתכנן ולקבוע מדיניות ברורה מאוד לניהול מנהלי.
- הכפיפות נבחרות בקפידה על מנת שיוכלו למלא את הפעילות שהוזמנה.
חסרונות
- קבלת ההחלטות איטית יותר.
- מנהלים נוטים להיות עובדים מדי.
- אובדן שליטת פיקוח עלול להתרחש באופן זמני.
- בעיות תקשורת עשויות להתעורר.
- זה דורש ניהול אדמיניסטרטיבי יוצא דופן ואיכות גבוהה מצד המנהלים.
- זה דורש שהצוות יהיה מוכן יותר.
-סעיף בקרה הדוק
מרחבי בקרה הדוקים מאפשרים למנהל שליטה הדוקה יותר. עם זאת, יש להם גם חסרונות מסוימים.
יתרון
- מוצג פיקוח קפדני.
- יש תקשורת מהירה בין הממונים והכפופים להם, ובכך משפיעה על קבלת ההחלטות.
- מבוצעת שליטה רבה יותר על הפעולות.
חסרונות
- עם העלייה ברמות הניהול, קבלת ההחלטות פוחתת. בנוסף, זה בדרך כלל מבודד את ההנהלה העליונה, מכיוון שיש מרחק מוגזם בין הרמות העליונות והתחתונות.
- בגלל העלייה ברמות הניהול יש עלות גבוהה.
- גורם לפיקוח רב יותר, הנוטה לכך שהממונים עליו מתערבים בעבודתם של עובדים, ובכך מרעיקים את חירותו ואת האוטונומיה של העובד.
- הופך את המבנה הארגוני ליותר שמני ורחב.
- זה הופך את התקשורת האנכית למורכבת יותר בתוך הארגון.
גורמים שקובעים את זה
בכל רמה של היררכיה, מספר הכפיפות או פרק השליטה שעליו אחראי הבוס ישירות. עם זאת, מספר העובדים שהבוס יכול לפקח עליהם הוא פונקציה של גורמים שונים ולא רמת ההיררכיה.
באופן כללי, התוחלת צריכה להיות קטנה כאשר הממונים עלינו להיות מעורבים מקרוב עם הכפופים להם, ועשויים להיות גדולים יותר כאשר המפקחים אינם זקוקים לקשר רב ככל הנראה עם הכפופים להם.
להלן הגורמים השונים המשפיעים על קביעת טווח הבקרה:
- דיוק ייצוג הסמכות.
- הכשרה של פקודים.
- שימוש בתוכניות אובייקטיביות.
- שקיפות של פרויקטים.
- שיטות תקשורת.
- מיקום גיאוגרפי של הכפופים להם.
- מהירות השינויים או יציבות הפעולות.
- השלכות הפגישות.
- גיבוש משימות.
- אינטראקציה אישית הכרחית.
- רמת טכנולוגיה.
- קיבולת המנהל.
- כמות העוזרים בהם נעשה שימוש.
- עיסוקים לפי רמות.
- קושי במשימות.
- ניסיון והכשרה של פקודים.
- צורך בפיקוח צמוד או בתיאום.
פוֹרמָלִיזָצִיָה
זה מתייחס למידת הסטנדרטיזציה שיש לתפקידים או לתפקידים של חברה.
אם עמדה מנוסחת מאוד, עם תיאור מפורש של העמדה והנהלים שנקבעו בבירור שיש לבצע, למי שתופס אותה יש רק מרווח צר להפעלת כוח על מה שהוא יכול לעשות ובאיזו דרך.
זה קורה מכיוון שמה שמבקש בפורמליזציה הוא שהעובדים יתמודדו עם אותה קלט ובדרך שכבר נקבעו, כדי להשיג תמיד ייצור יציב ואחיד.
כאשר בחברה קיימת דרגת פורמליזציה נמוכה, נצפים כי ההליך הצפוי בתפקיד אינו מתוכנת. לפיכך, לעובדים יש חופש ואוטונומיה גדולים יותר להפעיל את כוחם בעבודה.
דוגמאות
יש גבול ביחס למספר הכפופים שחייבים לדווח למנהל, בכדי שיוכל לבצע את עבודתו ביעילות וביעילות.
לדוגמא, מוכרי קטלוגים יכולים להיות בפיקוח ובמיקוד במספרים גדולים יותר, שכן ניתן לשלוט בקלות על פעילויותיהם. במילים אחרות, טווח השליטה רחב יותר ברמות מבצעיות.
לעומת זאת, כאשר עובדים הנמצאים תחת פיקוח מבצעים פעולות לא חוזרות ואינטלקטואליות יותר, טווח השליטה מצטמצם, מכיוון שמידת הסיבוך הפיקוחי עולה.
חקירות שבוצעו
בשנת 1937 הראה החוקר הצרפתי VA Graicunas כי מערכות יחסים ארגוניות אפשריות גדלות באופן גיאומטרי, עם עלייה ליניארית במספר הכפופים הישירים.
Graicunas שקל שמנהל G יקיים סוגים מסוימים של מערכות יחסים ארגוניות עם שתי כפיפות א 'ו-ב'. לדוגמה זו, היו קיימים שש מערכות יחסים בין שלושת האנשים הללו, כמפורט להלן:
- ישיר אינדיבידואלי: G <–> A ו- G <–> B
- ישיר לקבוצה: G <–> A <–> B ו- G <–> B <–> A
- חוצה: A <–> B ו- B <–> A
לורש ג'יי ולורנס פול השתמשו בטווח בקרה ממוצע בשנת 1967 כדי למדוד את ממד המבנה הארגוני. הם ראו כאינדיקטור למבנה נמוך את קטעי השליטה של עשרה כפופים, וכאינדיקטור למבנה גבוה את הקטעים של שלושה עד חמש כפופים.
הבדל תרבותי
משהו שהוא די רלוונטי הוא ההבדל התרבותי כאשר תחום הבקרה מתוחם.
מחקר שנערך בחברות יפניות הממוקמות בארצות הברית חשף כי מפקחי בסיס שלטו בממוצע על 15 עובדים. לעומת זאת, המספרים של החברות האמריקאיות היו 30.
הבדל זה מתפרש כי היפנים מעניקים חשיבות רבה יחסית להכרת כל עובד וזה תהליך הדורש יותר מגע ומאמץ.
הפניות
- אדוארדו אמורוס (2019). התנהגות ארגונית. נואם. נלקח מ: eumed.net.
- הגדרה XYZ (2019). מושג מדור הבקרה. נלקח מ: definition.xyz.
- UNAM (2019). מדור השליטה או ההיקף של הרשות. נלקח מ: programs.cuaed.unam.mx.
- ידע באינטרנט (2013). שרשרת הפיקוד וטווח השליטה. נלקח מ: knowledgeweb.net.
- עולם האוניברסיטה (2013). מדור בקרה או ניהול. נלקח מ: l30rabasm.blogspot.com.