מנהיגות טרנספורמטיבית: מאפיינים, יתרונות, חסרונות - ארטה - 2025

המנהיגות המעצבת מבוצעת על ידי מי שמבצע שינויים עמוקים בחברה. זה מאפיין מנהיגים שיוצרים שינויים בהתנהגותם וביחסם של חסידיהם (חברי הארגון), משנים את חזונם ומקבלים בתוכם את המחויבות הנדרשת להשגת יעדי הארגון.

דוגמה למנהיגות מסוג זה הוא סטיב ג'ובס, שעודד אתגר ועובד את עובדיו ליצור מוצרים טובים יותר. אחרון אחרון הוא אלון מאסק, שעם חזונו של עולם עם מכוניות חשמליות או האיש המגיע למאדים מעורר השראה בקרב המונים גדולים.

מנהיגי טרנספורמציה דואגים לחסידיהם ופונים לאידיאלים מוסריים. זה מרמז על ערכים שונים כמו: כנות, אחריות או אלטרואיזם. בדרך זו הוא קורא להם לחפש את האינטרסים של הארגון ולהתגבר על אנוכיות אינדיבידואלית.

מנהיגות טרנספורמטיבית כוללת הגדלת היכולת של חברי ארגון לפתור בעיות באופן פרטני או קולקטיבי. זה מייצג את תרבות השינוי.

מנהיגות טרנספורמטיבית מניעה אנשים לעשות יותר ממה שהם מצפים, מה שבסופו של דבר מעביר ומשנה קבוצות, ארגונים והחברה עצמה. כדי להשיג זאת הם משתמשים בחזון מעורר השראה, בערכים ארגוניים, באקלים ארגוני טוב ובקשר אישי משביע רצון.

מאפייני מנהיגי טרנספורמציה

אלה הם המאפיינים החשובים ביותר של מנהיגי טרנספורמציה:

שינוי צורה

מנהיגי טרנספורמציה הופכים את חסידיהם ואת הארגונים בהם הם נמצאים. מה שכן, הבולטים שבהם אפילו משנים את ההיסטוריה והחיים של האנשים.

הם מניעים אנשים

זהו סגנון מנהיגות המניע והופך אנשים, מכיוון שהוא קשור לצרכים אנושיים, למימוש עצמי, הערכה עצמית וצמיחה אישית.

מימוש מנהיגות טרנספורמצית מעודד התנהגויות יעילות יותר, עובדיה מונעים לתת אפילו יותר ממה שמצופה מהם.

הם מייצרים שינויים בראייה אצל חסידיהם

מנהיגי טרנספורמציה מפעילים השפעה על חברי הקבוצה, מייצרים שינויים בחזון המעודדים אנשים לשים בצד אינטרסים אישיים כדי לחפש את הטוב הקולקטיבי.

הם אפילו יחפשו את האינטרס הקולקטיבי גם אם הצרכים הבסיסיים ביותר שלהם כמו ביטחון, בריאות או אהבה לא יסופקו.

מנהיגות טרנספורמטיבית מתאימה כשרוצים לשנות את החזון או המשימה של הארגון עצמו מכיוון שהסביבה דינאמית ומשתנה במהירות. בסביבות אלה סגנון המנהיגות המתאים ביותר מכיוון שזה מה שמנהיגים אלה משיגים.

הם מנהיגים כריזמטיים ומעוררי השראה

הם מנהיגים עם כריזמה, המראים השפעה דרך אופים, השפעתם והתנהגויותיהם המופתיות. מנהיגי טרנספורמציה בסופו של דבר הופכים למודל לחיקוי עבור חסידיהם.

מנהיגות טרנספורמטיבית בסופו של דבר יוצרת השפעה על העוקבים מכיוון שהם מזדהים איתה, עם אמונותיה, עם ערכיה ומטרותיה.

למנהיגים אלה יש את היכולת לרתק את חסידיהם ולהעביר ביטחון וכבוד. בנוסף, הם מעוררי השראה מכיוון שהם מגבירים אופטימיות והתלהבות.

שימו לב לעוקבים בודדים

מנהיג המהפך שם לב לעוקביו, באופן המקדם את התפתחותם וצמיחתם. זה גם מגרה אותם באופן אינטלקטואלי, בדרך זו הם יוזמים פעולות, מנסים לעשות דברים חדשים או לחשוב על בעיות בדרך חדשה.

אתם עומדים לרשותם, מתקשרים ציפיות גבוהות, ואתם אמינים ומוכנים לעזור להם. בנוסף, הם משרתים חברים באופן פרטני, מייעצים ומכשירים אותם.

הם מייצרים קשרים רגשיים אצל חסידיהם

העוקבים בסופו של דבר יוצרים קשר רגשי חזק עם המנהיג המהפך, ובכך יוצרים חזון משותף.

העוקבים חשים ביטחון עצמי יותר, בעלי הערכה עצמית גבוהה יותר, כך שהם מגיבים באופן חיובי למה שהמנהיג דורש מהם, תוך שאיפה להישגים קולקטיביים.

הם מקדמים שיתופי פעולה

הם מנהיגים שמתאימים היטב לדרישות הארגון.

המשמעות היא שהם מקדמים שיתופי פעולה בתוך הארגון, שכל החברים מבינים זה את זה וכי הציפיות של הארגון עצמו וגם מהקבוצה מתקיימים.

הם מקדמים את אפקט המפלים או הדומינו

אפקט המפלים או הדומינו מתייחס ליכולתם של מנהיגי טרנספורמציה להפוך את חסידיהם למנהיגים פוטנציאליים.

באופן זה, כאשר במצבים אחרים זה הכרחי, העוקבים עצמם הם שיהפכו למנהיגי טרנספורמציה, שמבטיחים כי הארגון בר-קיימא.

הם מעוררים אינטלקטואלית את חסידיהם

אחד המאפיינים הבסיסיים של מנהיגות טרנספורמטיבית הוא הגירוי האינטלקטואלי של חסידיו; הם מעדיפים גישות חדשות לבעיות ומציבים שאלות לאתגרים שהם נתקלים בהם.

בנוסף, הם מחשיבים כי הכשרה רציפה חשובה, מכיוון שהם מאמינים כי העוקבים צומחים באופן אישי באופן זה.

מנהיגות משותפת חשובה להם

עבור מנהיגי טרנספורמציה, "מנהיגות משותפת" חשובה, כלומר הם מחפשים קונצנזוס עם עובדים על ערכי הארגון, על היעדים ועל דרך העבודה.

עבורם, עבודת צוות חשובה מכיוון שתוצאות טובות יותר מושגות בתוך הארגון.

הם תפקידים סמלים של סמכות

מנהיגי טרנספורמציה מקבלים תפקיד של "תפקיד סמלי של סמכות", כך שהם יהפכו לסוכנים אחראיים. הם יודעים וחשים אחריות לארגון, ולכן הם מבצעים התנהגויות ספציפיות כדי להוות דוגמא.

הם דוגמה לזמינות לחברה, להיות כנים, אחראיים ועבודה קשה בכדי להיות מסוגלים להשיג את היעדים ולהיות בקנה אחד עם הערכים הארגוניים.

הם מוגדרים על פי ערכים מוסריים

יש להם השפעות על העוקבים שלהם על סמך ערכים כמו אמון, הערצה, נאמנות וכבוד. אכפת להם ממצפונם של חסידיהם, פונים לערכים כמו חופש, צדק או שלום.

הם משיגים השפעות על העוקבים שלהם על ידי כך שהם מודעים למטרות ארגוניות, גורמים להם לחרוג מהאינטרס שלהם ולהפעיל את הצרכים הגבוהים שלהם, כמו מימוש עצמי.

הם מנסים למזער טעויות

מנהיגי טרנספורמציה מנסים למזער טעויות; הם מנסים לצפות כך שלא יתרחשו. כאשר טעויות מתרחשות, הם לא מתלוננים או מתגייסים מחדש, הם רק מנסים להפוך אותם לחוויות למידה.

מטעויות שאתה לומד ולכן אינך מעניש את הכפופים לכך שביצעתם.

הם מעודדים יצירתיות

הם מזמינים עוקבים לתרום רעיונות חדשים, הם מעודדים יצירתיות להיות עצמאית. לשם כך הם מזמינים אותם לגלות באופן יצירתי את הדרך הטובה ביותר לפתור בעיות ולבצע משימות.

יש לו חזון מכוון לעתיד ומכוון את כל מרצו לפתור בעיות מורכבות, לא להשתמש בחשיבה המקובלת ושימוש באינטליגנציה שלו בכדי להשיג הצלחה.

תכונות ומיומנויות

במחקרים מסוימים על מנהיגי טרנספורמציה, זוהו תכונות אישיות שונות.

לדוגמה, מודגש כי הם בוטחים באנשים ומקפידים על צרכיהם, רואים עצמם סוכני שינוי והם גמישים ולומדים מהניסיון.

בנוסף, הם בעלי חזון, בעלי כישורים קוגניטיביים טובים ומאמינים בצורך לנתח בעיות. הם אנשים המקדמים ערכים להדרכת התנהגותם של אנשים ונזהרים בעת לקיחת סיכונים.

יתרונות מנהיגות טרנספורמטיבית

משפיעה על הערכה עצמית ורווחתה

בהתחשב במאפיינים של מנהיגי טרנספורמציה, העוקבים בסופו של דבר מרגישים ביטחון עצמי, עם הערכה עצמית גבוהה יותר ותחושה של חלק מהקבוצה.

לכל זה יש השפעה על הארגון מכיוון שהעוקבים מגיבים בחיוב למה שהמנהיג דורש מהם.

הגדל את ביצועי העובדים

העוקבים מנסים כמיטב יכולתם להשיג את מאמצי הארגון ועל כן משיגים ביצועים וביצועים גדולים יותר על ידי העובדים.

מחקרים שונים הראו כי למנהיגות טרנספורמטיבית יש השפעה חיובית על התגובות הפסיכולוגיות והרגשיות של העוקבים, וזו גם הסיבה שהביצועים שלהם בעבודה גבוהים יותר.

לדוגמה, כמה מחקרים מארה"ב הראו כי חסידיו של מנהיגי טרנספורמציה, בהשוואה למנהיגים אחרים, מראים ביצועים רבים יותר בעבודה.

זה קורה מכיוון שיש להם יותר ביטחון ומחויבות, שבסופו של דבר יש להם השלכות ברמת העבודה.

הם יכולים להגיב למורכבות הארגונית

יתרון נוסף של מנהיגי הטרנספורמציה הוא שהם מסוגלים להסתגל למה שהארגון דורש מהם, ולהגדיל את היעילות והיעילות שלהם.

מנהיגים מסוג זה מקדמים שיתופי פעולה ואחריות והם מסוגלים להגיב ביעילות למורכבות הארגונים.

חסרונות של מנהיגות מהפכנית

נלסון מנדלה הוא דוגמא למנהיג טרנספורמטיבי

במקרים מסוימים, מנהיגות טרנספורמצית עשויה להיות לא הסגנון המועיל ביותר עבור הארגון.

לדוגמא, כשאנחנו עוברים בסביבה יציבה דינאמית, עם מעט שינוי, שם לעוקבים יש ניסיון ונהנים מעבודתם, הסגנון העסקי עשוי להיות מתאים יותר.

כאשר לעוקבים יש מעמד, הם שייכים לארגון הוגן וזה מקדם שליטה עצמית בקרב חבריו, הסגנון העסקי יכול להיות גם הסגנון המועיל ביותר ששומר על איזון.

זה לא סגנון לכל העוקבים

סגנון הטרנספורמציה אינו האופטימלי ביותר עבור כל העוקבים. עובדים תלויים יותר, שאינם מסוגלים לעשות את מה שהמנהיג מצפה או מלמד אותם, ואינם יכולים לפתח את כישוריהם ירגישו יותר לא נוחים.

מעט אוריינטציה לפרטים הקטנים

למרות שמנהיגי טרנספורמציה ידועים ביכולתם להניע, הם לפעמים בעלי מעט נטייה לפרטים. מומחים אומרים כי מנהיגים מסוג זה יזדקקו לתמיכה של אנשים מאורגנים ומכוונים יותר לפרטים.

צורך מציאותי בתמיכה

מכיוון שמנהיגי טרנספורמציה מסתמכים במידה רבה על תשוקה וחזון, הם זקוקים לעיתים לבן זוג ריאלי שייתן להם תובנה מציאותית לגבי מצבו של הארגון ומטרותיו.

הפניות

1. אילה-מירה, מ ', לונה, מ.ג. ונבארו, ג' (2012). מנהיגות טרנספורמטיבית כמשאב לרווחה בעבודה. כתב העת לפסיכולוגיה של אוריאך, 9 (19), 102-112.
2. Bernal Agudo, JL (2001). שינוי מוביל: מנהיגות מהפכנית. ספר שנת חינוך של המחלקה למדעי החינוך באוניברסיטת סרגוסה.
3. ברצ'ו פארה, O., ו- Guiliany, JG (2013). כמה שיקולים תיאורטיים בנושא מנהיגות טרנספורמטיבית.
4. Godoy, R., and Bresó, E. (2013). האם מנהיגות טרנספורמטיבית מכריעה במוטיבציה המהותית של העוקבים? כתב העת לפסיכולוגיה של מילה ופסיכולוגיה, 29, 59-64.
5. Moreira, CM (2010). מנהיגות טרנספורמטיבית ומגדר בארגונים צבאיים. עבודת דוקטורט מאוניברסיטת Complutense במדריד.
6. נאדר, מ 'וסאנצ'ס, א' (2010). מחקר השוואתי של ערכי מנהיגים אזרחיים וצבאיים טרנספורמטיביים וטרנסקציוניים. Annals of Psychology, 26 (1), 72-79.